“אף אחד לא ישלם אפילו 10 סנט כדי לראות סרט על גמדים”. במילים האלה השיבה ליליאן דיסני לבעלה וולט דיסני כששמעה על הרעיון החדש שלו: סרט אנימציה ראשון אי פעם באורך מלא, המבוסס על האגדה של שלגיה ושבעת הגמדים. השנה היתה 1934. אולפני וולט דיסני היו אז בתחילת דרכם. אפילו מיקי מאוס, כוכב האנימציה הגדול בכל הזמנים, הפסיד בקרב הפופולריות נגד פליקס החתול, האויב מהאולפנים המתחרים. אבל דיסני, אנימטור ומנהל בתחילת דרכו, ידע בדיוק לאן הוא הולך: כעבור שלוש שנות הפקה הפכה ההשקעה בת ה-250,000 אלף דולר, שזכתה בעיתונות לכינוי “השטות של דיסני” להצלחה מסחררת של שבעה מיליון דולר ופרס אוסקר של כבוד. אבל ההצלחה המפתיעה של הסרט החדשני לא הפתיעה כלל איש אחד: את וולט דיסני עצמו. בתכנון עסקי קפדני, עיצוב תהליכי עבודה ברורים, מדידים ומתואמים ומחויבות לחזון עסקי ארוך טווח, ידע דיסני שיוכל לעשות את מה שאיש לא עשה לפניו.
נראה כי כמו כל סיפור של הצלחה עסקית אגדית, גם “שלגייה ושבעת הגמדים” התחיל ממה שנתפס לעתים קרובות כמובן מאליו: מאיפה אני עכשיו? לאן אני רוצה להגיע? ואיך מגיעים לשם? אולם, אם התכנית לא רק נבנית כראוי אלא גם הופכת למסמך כתוב מהודק ויעיל – היא יכולה להוות כלי ניהולי רב עוצמה, שבעזרתו בונים הצלחה.
מה הופך את הרעיונות המבריקים לעמודים כתובים מנצחים? ריצ’ארד סטאטלי, כלכלן ואנליסט השקעות בכיר שכיהן בעבר במשרד האוצר הבריטי ובבורסה הלונדונית וכותב כיום ל”אקונומיסט”, מצביע על שלוש נקודות קריטיות בכתיבת התכנית העסקית:
1. פתיחת התכנית, היא התקציר המיועד למנהלים המגובש כעמוד אחד וכולל את התכנית כולה
2. תיעוד המטרות והפעולות האסטרטגיות לעסק כולו ולמחלקות השונות בו, הכולל יעדים מדידים וקובע לוחות זמנים ברורים לביצוע
3.סיכום התכנית, בו נקשרים כל הקצוות לכדי חזון מגובש, אחיד וגם זכיר, שייחרט בזיכרונם של הקוראים כשורה התחתונה של התכנית כולה.
במובנים רבים, אומר סטאטלי בקריצה, לא מדובר בעצם בשלושה חלקים שונים, אלא ב
מדוע בעצם אנחנו לא מסתפקים בתכנון התכנית, אלא גם טורחים לכתוב אותה? האם מטרת כתיבת התכנית היא גיוס כספים? האם היא השגת אישור מן הדרגים הבכירים לתהליכים שונים שברצוננו לקדם? אולי המטרה היא יצירת תיעוד כתוב של תכנית פעולה שגיבשנו, או יצירת כלי ניהולי שבאמצעותו נוכל לשלוט ביעילות בפעילות עסקית עתידית? ואולי לכתיבת התכנית יש יותר ממטרה אחת, ומה שנדרש כעת הוא יצירת סדרי עדיפויות בין מטרות שונות זו מזו אך חשובות כל אחת בדרכה?
שאלה חשובה לא פחות שעליה יש להשיב לפני שהופכים את התכנון למילים כתובות. היא נוגעת לצד השני – הקוראים שלנו. נכון, אומר סטאטלי, כתיבת תכנית עסקית טובה היא במידה רבה תהליך של אינטרוספקציה מעמיקה. עליכם לכתוב בפירוט ובכנות על עצמכם, על נקודות החוזקה והחולשה שלכם, על המנהלים והעובדים, על המוצרים הקיימים ועל אלו שבפיתוח, על דרכי השיווק ואמצעי ההפצה, על המתחרים ועל היתרונות והחסרונות של כל אלו גם יחד בתנאי השוק הקיימים. אם תיעשה הכתיבה בעיניים פקוחות ומפוכחות אך גם מתוך אמונה בעצמכם, בעסק שלכם ובדרך שבחרתם להתוות לו, תוכל התכנית הכתובה להוביל בדרכים ישימות את התנהלות העסק בשנים הקרובות ‘כבר ממחר בבוקר’. אבל, מזכיר סטאטלי, כל תהליך היצירה הזה לא יקרום עור וגידים, אם לנגד עיניכם לא יעמדו כל זמן הכתיבה הקוראים שאליהם מיועדת התכנית. במילים אחרות, לא הרעיונות שלכם, עצמתכם ויכולותיכם עומדים במרכז. הבוסים או המשקיעים הפוטנציאליים. חשיבותו של התהליך או הפרויקט שאתם מציעים בתכנית שלכם נמדדת ביחס לאינטרסים הכוללים של מי שבעבורו אתם מייעדים אותו, וכאן, קובע המומחה, דווקא הקטנוּת, לא הגודל, היא שקובעת. ככל שתהיו פחות גדולים וחשובים יחסית לבוסים או למשקיעים, כך יהיו חייכם באוקיינוס הגדול של עסקיהם חופשיים יותר. תוכלו ליצור לכם שביל להתקדמות ולשחייה לצד הלוויתן, בעודכם נהנים מההגנה שבקרבתו מצד אחד, ושוחים בכוחות עצמכם מצד שני. למרות זאת, עליכם להיות מספיק גדולים כדי לא לטבוע, וכמובן, כדי לקבל מספיק ‘צידה לדרך’ שתוכלו להמשיך.
אז בין אם אתם גדולים או קטנים, נראה כי הזיהוי של מערך הכוחות ביניכם, הדגים, ללוויתן המיועד, הוא חשוב מאין כמותו. בהסתמך על שנותיו הארוכות כיועץ כלכלי בשוק הפרטי והממשלתי, מציע סטאטלי שלושה אבי טיפוס ליחסים בין עסקים ומשקיעים:
בדגם הראשון, חברת ההשקעות בוחרת מדי שנה מספר גדול יחסית של עסקים להשקעה, ולהם היא נותנת להתנהל במידה רבה בכוחות עצמם. ההנחה היא שרוב העסקים הללו אמנם יכשלו, ואחדים רק ‘יחזיקו את הראש מעל המים’, אבל בודדים גם יזכו להצלחה. לפיכך, בעבור משקיעים מן הסוג הזה, קובע סטאטלי, מה שיקבע האם ישקיעו או ידחו יהיה יציבות הרעיון, דרישות השוק למוצר או לשירות, ויכולתה של ההנהלה להוביל את העסק ולקדמו להצלחה בכוחות עצמה.
בדגם השני, חברת ההשקעות בוחרת לפעול עם עסקים בודדים בלבד. עסקים אלו נבדקים בקפידה מן המסד ועד הטפחות, עומדים לבחינת יועצים חיצוניים, ונדרשים לעמוד ביעדים עסקיים ופיננסיים ברורים ומוגדרים. לא אחת במקרים כאלו נדחקים היזמים הראשוניים לתפקידים בעלי סמכות ניהולית מצומצמת, ואת ההנהלה בפועל מפקידה החברה בידי קבוצת ניהול מומחית לתחום מטעמה. למרות הקושי לאבד את השליטה על המושכות, כפי שאמנם קורה לעתים בדגם הזה, מציע סטאטלי לזכור את יתרונה המרכזי של מערכת היחסים הזו: על פי רוב מוכנות חברות העובדות בשיטה הזו להוציא סכומי כסף גדולים במיוחד.
הדגם השלישי מיוחס להשקעות קטנות יותר. בדגם זה לא מדובר בדרך כלל במשקיעים גדולים אלא ביחידים המעוניינים למסור השקעה מצומצמת לידי יזם שעליו הם יכולים לסמוך. הפיקוח של המשקיע על ההשקעה שלו יעשה בשיטה הזו באורח צמוד ביותר. לא אחת, ימנה המשקיע את עצמו למנהל הכללי של העסק, ובכל מקרה יקפיד להיות מעורב בכל שלב ובכל פרט. לעתים יהווה הפרעה מתמדת; פעמים אחרות יהיה שותף אמיץ לדרך ומנוע להצלחה. גם כאן, אם כן, חשוב לראות את היתרונות ואת החסרונות של מערכת היחסים. מה שעלול להוות מכשול בדרכה של תכנית עסקית אחת, יכול להיות קרש קפיצה עבור תכנית אחרת. החכמה היא לא רק לזהות את עצמכם בתוך אחד משלושת הדגמים (את זה יכול לעשות כל דג קטנטן). החכמה האמיתית היא להבשיל לפני הכתיבה, ולזהות באחד הדגמים את עצמכם לעומת מי שעבורו אתם כותבים.
אז עכשיו, בשלב הזה, ממש רגע לפני הכתיבה, בדקו עם עצמכם בכנות: האם אתם יודעים את התשובות לשתי השאלות, ה’למה’ וה’למי’? אם עדיין לא, לא נורא. נחזור לרגע לוולט דיסני. מספרים על חברת דיסני, שכל אחד מן העובדים בה ידע בדיוק מה תפקידו, מה מצופה ממנו, באילו יעדים עליו לעמוד, ובעיקר ‘לאן כל העסק הזה הולך’. המעורבות של כולם בכל השלבים הפכה אותם מחויבים לחברה ולדרכה, והובילה את העסק כולו לכדי הצלחה. בדיוק בצורה הזו גם אתם צריכים ליצור את התכנית העסקית שלכם:
שחייה נעימה (:
