נחל הלקוחות הולך ומתייבש?

הסכר ב"אוקיינוס הכחול" מחכה שתפתחו אותו לרווחהמאת: ליאור מיכלוביץיועץ ארגוני מוסמך, מנהל מרכז שילובים לייעוץ ארגוני והנחיית קבוצות

 חבר ילדות שלי, המשמש בעשרים השנים האחרונות כמנהל שיווק ומכירות בחברות שונות מהמובילות והמצטיינות בתחומן, משתף אותי בכאביו: "כל יום אני יוצא מחדש למלחמה," "אתה צריך אש בעיניים כדי להמשיך לשרוד בשוק הזה". אלפי אנשים במשק הישראלי מרגישים בדיוק כמוהו, ולכולם נראה שאין מה לעשות. "ככה זה," הם מושכים בכתפיהם, וממשיכים להעמיס על הגב הכואב עוד ועוד. "צריך להתפרנס," הם אומרים לעצמם, "כולם עושים את זה ולי אסור להישאר מאחור". והמלחמה נמשכת. 

 

ובכל זאת, ישנן חברות שנקטו אסטרטגיה אחרת, והצליחו לשנות כליל את מצבן באמצעות יישום של כמה מהלכים יצירתיים . הן הפסיקו להתחרות באוקיינוסים עקובים מדם על נתחי שוק מפולחים הולכים וקטנים, ויצרו לעצמן אוקיינוס כחול ענקי, ריק ממתחרים, אשר אפשר להן להזניק את רווחיהן בצורה מעוררת השראה. 
אותם מהלכים וכלים יצירתיים ניתנים ליישום בכל ארגון בלא תלות בגודלו, בעברו, בענף שבו הוא עוסק ובכל פרמטר (שלא לומר תירוץ) אחר, כפי שעולה משלל הדוגמאות המוצגות בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול". מחברי הספר הם ו. צ'אן קים (Chan Kim), פרופסור לאסטרטגיה ולניהול בינלאומי בקתדרה על שם ברוס ד' הנדרסון של Boston Consulting Group ב-INSEAD, ורנה מובורן (Mauborgne), חוקרת ופרופסור לאסטרטגיה וניהול ב-INSEAD (מבתי-הספר לעסקים המשפיעים והחדשניים בעולם, שמרכזו בפונטנבלו שבצרפת). 

 

"אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" פורסם בתחילת שנת 2005 במסגרת בית ההוצאה לאור של אוניברסיטת הרוורד, וזכה להצלחה יוצאת דופן מיד עם הופעתו: כבר בשנה הראשונה נמכר הספר בלמעלה ממיליון עותקים, ותורגם עד כה לקרוב ל-40 שפות (ובכלל זה מהדורה עברית). הספר מבוסס על מחקר של 150 מהלכים אסטרטגיים, המתפרשים על פני יותר ממאה שנים ו-30 ענפי תעשייה. ממחקר זה עולה מסקנה אחת ברורה: החברות המובילות של המחר יצליחו לא על-ידי הבסת המתחרים ב"אוקיינוסים אדומים" (עקובים מדם מלחמת התחרות על נתח שוק, בידול ומחיר), אלא על-ידי יצירת "אוקיינוסים כחולים" של נישות שוק חדשות בלא מתחרים, הבשלות לצמיחה.

אז איך עושים זאת?
ישנם שלושה מוקדים שעל הארגון להתמקד בהם כדי ליישם את השיטה:

יצירת רווחיות חדשה על-ידי חדשנות ערך: הוספת ערך חדש למוצר/שירות בעיני הלקוח, כך שיהיה מוכן לשלם יותר. זאת במקביל להפחתת עלויות הייצור של המוצר/שירות על-ידי ויתור על מרכיבים שאינם רלוונטיים ללקוח.

יצירת שוק חדש: ייצור נישות שיווקיות חדשות ועיצוב השוק מחדש, תוך יצירת הזדמנויות חדשות להצלחה מתמשכת. זאת באמצעות 6 נתיבי פעולה: בחינת ענפים חלופיים; בחינת קבוצות אסטרטגיות בתוך הענף; הגדרה-מחדש של קבוצת הקונים על-ידי בחינת כל שרשרת הקונים; בחינת הצעות של מוצרים ושירותים משלימים; בחינה-מחדש של האוריינטציה הרגשית/פונקציונלית של הענף; השתתפות בעיצוב המגמות החיצוניות לאורך זמן.

יצירת לקוחות חדשים על-ידי התמקדות בשלושה מעגלי לקוחות חדשים, והסתייעות בכך כדי להגדיל דרמטית את היקפי המכירות והרווחים.

וביתר פירוט:

1. חדשנות ערך
• על מנת לייצר רווחיות חדשה על-ידי יצירת ערך חדש, יש להשתמש בהבחנות הקשורות בערך שהלקוחות מפיקים מהמוצרים, ולחשוב אילו מהגורמים שהענף רגיל לספק, אך מסתבר שאין להם ערך רב בעיני הקונה, אפשר לצמצם או לבטל לגמרי. בדרך זו אפשר להקטין את עלות המוצר.

• מצד אחר, אילו מהגורמים שהענף לא הציע מעולם קודם לכן, אך ייחשבו כבעלי ערך רב לקונים, אפשר ליצור או להרחיב מעבר לקיים? הרחבה ויצירה אלו ייצרו אוקיינוס כחול, ראשוני ופתוח בלא מתחרים, ולכן יהפכו למנוע הצמיחה של החברה ואף של הענף כולו.

בחינת אפשרות לחדשנות הערך נקראת בקיצור מסגרת 4 הפעולות, והן: הרחבה, יצירה, צמצום, ביטול.
מחקר הבודק את אחוז ההשקות של מוצרי אוקיינוס כחול לעומת אדום, ואת השפעתן על הרווחים, מציג את התמונה הזאת: 86% מההשקות היו הרחבות קו (כלומר, שיפורים מצטברים של האוקיינוסים האדומים), אשר תרמו רק ל-62% מסך כל ההכנסות, והשפיעו על 39% מכלל הרווחים בלבד.
יתרת 14% ההשקות היו מוצרי אוקיינוס כחול, אשר הניבו 38% מההכנסות ו-61% מהרווחים הכוללים!

על מנת לעשות שימוש מושכל בכלי זה, יש להעלות על גרף את התרשים האסטרטגי הקיים כיום בענף, כדי לזהות את הרגלי הענף ומהם לצאת לחשיבה חדשה. לדוגמה:
• אף שענף היין של ארצות-הברית מקיף יותר מ-1,600 (!) יקבים, מנקודת מבטו של הקונה קיימת התלכדות חזקה בין כולם, כפי שמראה התרשים האסטרטגי.
• כל היקבים בענף מגיעים לבסוף לאותו תקן משווה.

יקב קסלה מאוסטרליה השתמש ב-4 הפעולות לחדשנות ערך (הרחבה, יצירה, צמצום, ביטול) ויצר את המותג ילוטייל (סדרת הסרט הצהוב), או בראשי תיבות: YT.אדגים זאת בטבלה שלהלן, המציינת את היעדים שהציבו לעצמם אנשי יקב קסלה:


 
ביטול

• אנשי יקב קסלה לא נכנסו למירוץ המקובל בענף, התעלמו מן המינוח המסובך של תורת היינות ולא שאפו לקבל מדליות על איכות. הם נמנעו לחלוטין מניסיון להתחרות על פי קריטריונים אלה
• אנשי יקב קסלה נמנעו מניסיון ליצור איכויות יישון
• לא נעשו מאמצי שיווק חריגים

יצירה

• ליין עוצבה תדמית של יין לשתייה קלילה ולא מחייבת
• הבחירה ביין נעשתה קלה יותר
• ליין עוצבה תדמית מהנה והרפתקנית (לעומת הבחירה כבדת הראש התלויה במדליות)

צמצום רב

• מורכבות היין הוקטנה
• מגוון היינות צומצם
• צומצמה הוצאת הכספים על פרסום ויצירת מוניטין ליקב, בניגוד למקובל בענף

הרחבה

• נקבע תג מחיר גבוה לעומת מחירי יינות זולים, אך זול יותר מיינות יקרים
• הוגברה מעורבות היקב בחנויות קמעונאיות

ומה קרה כתוצאה מכך?
סדרת הסרט הצהוב (ילוטייל, YT) של היקב הגיעה לנתונים האלה:
• כיום YT הוא היין השולט בשוק היבוא האמריקני, עם נתח שוק של כ-13%.
• YT שיראז הוא היין האדום הנמכר ביותר בארצות-הברית בפורמט של בקבוקי 750 מ"ל.
• YT מרלו הוא היין האדום השני בהיקף מכירתו בארצות-הברית בפורמט של בקבוקי 750 מ"ל.
• YT שרדונה הוא השרדונה הנמכר ביותר בארצות-הברית.

ענף היין בארצות-הברית לאחר כניסת יקב קסלה לתמונה:

נשמע כמו קסם?
ממש לא קסם: רק פתיחת הסכר לאוקיינוס הכחול, על-ידי מיקוד בחדשנות ערך.
בשיטת האוקיינוס הכחול יש, כזכור, עוד שני מוקדים. על שני המוקדים האחרים - יצירת שוק חדש ויצירת לקוחות חדשים - במאמרים הבאים.

* הכותב הוא יועץ ארגוני מוסמך, המנהל את מרכז שילובים לייעוץ ארגוני והנחיית קבוצות.