תחקיר והפקת לקחים הם תהליכים בעלי חשיבות עליונה במערכת הלמידה הארגונית. התחקיר והפקת הלקחים נועדו להפיק תובנות חדשות על פעילות הארגון וליישמן לשיפור יעילותו וביצועיו.
“וחקרת ודרשת ושאלת היטב”
על הארגון הלומד לנתח את האירועים שבתחומי ליבת העשייה העסקית שלו, וללמוד מהם היכן פעל כהלכה ובהצלחה, והיכן פעילותו טעונה שיפור – על מנת להשתפר בעתיד.
פיטר סנג’י (Senge), בספרו “הארגון הלומד”, גורס: “ארגונים לומדים רק באמצעות אנשים שלומדים. למידה של פרטים אינה מבטיחה למידה של הארגון, אך בלעדיה הארגון אף פעם לא ילמד”. כושר הלימוד של הארגון מבוסס אם כן, לדעת סנג’י, על תהליכי הלימוד של חבריו.
מהו תחקיר?
תחקיר הוא מפגש של הצוות שהיה מעורב בפעילות כלשהי, בניהולו של מי שהוסמך לכך בארגון והשתתף בפעילות זו. על המפגש להתקיים סמוך לתום הפעילות, ולסמיכות זמנים זו חשיבות רבה. התחקיר נועד להשיג שלוש מטרות: ללמוד מה אירע; להשתפר (מה לעשות טוב יותר בעתיד); ולהשתבח (כיצד לעשות טוב יותר בעתיד).
במהלך התחקיר, על המשתתפים לשאול שלוש שאלות ולהשיב עליהן תשובות מספקות. שאלות אלו הן: מה אירע? למה אירע? אילו לקחים אפשר להסיק מאירוע זה לגבי פעולת הארגון בעתיד?
בשלב הראשון, על כל הנוכחים בתחקיר להבין מה בדיוק אירע. כדי לצמצם את חילוקי הדעות על העובדות, אפשר להיעזר באמצעים טכנולוגיים המנציחים (באמצעי וידיאו או אודיו) את האירוע. קבוצות ספורט, למשל, מרבות לתחקר משחקים באמצעות צילומי וידיאו. לאחר שהתברר מהלך ההתרחשות, יש לדון בסיבותיה, ולבסוף – לנסח תובנות לעתיד: אילו ליקויים יש לתקן ואילו יתרונות יש לחזק. חשוב לנסח את התובנות במונחים ביצועיים-מוחשיים.
המוביל בארץ בתחום התחקיר הוא חיל האוויר. אל”מ במיל. שמואל גורדון, טייס קרב בעברו ובעל תואר דוקטור בלימודים אסטרטגיים, כתב בספרו “מנהיגות אווירית” (עמ’ 169): “אחד ממרכיבי היסוד בעוצמתו של חיל האוויר, ואחת הסיבות העיקריות ליכולתו, היא תרבות התחקיר. בכוונה אני משתמש במלה הזאת, כי זאת תרבות בפני עצמה […] בין העקרונות החשובים של ערך התחקיר תופס השוויון מקום נכבד […] בפני התחקיר כולם שווים, בלי הבדל דת, מין, גזע ודרגה. אין בזה שום בושה. אם אתה רוצה תחקיר אמת, אז כולם שווים בפני האמת [אל”מ ג’].”
כיצד לערוך תחקיר נכון?
כדי לקיים תחקיר נכון ומועיל, חשוב להקפיד על כמה תנאים בסיסיים: נושא התחקיר יהיה אירוע ברור, בעל נקודות התחלה וסיום מוסכמות; בתחקיר ישתתפו השחקנים (המשתתפים) אשר היו מעורבים באירוע; התחקיר יכלול שלב של למידה, הבנה והסכמה על העובדות, כפי שציינו למעלה; הארגון יספק סביבה “ידידותית לתחקיר”, הרואה בו כלי לשיפור ולא אמצעי להענשה ול”סגירת חשבונות”; הארגון יראה מוכנות להפקת לקחים וללמידה; תפעל שיטה מובנית להפצת לקחים בארגון; תתקיים שיטה ניהולית ברורה להטמעת לקחים וליישומם, תוך קיום תהליכי בקרה שוטפים.
עלינו לזכור, כי תחקיר עוסק בתהליך ולאו דווקא בתוצאה. ארגון ההופך את התחקיר לתהליך שגרתי קובע מועד לתחקיר ולהפקת לקחים כבר בזמן תכנון הפעילות, תוך התחשבות במועד סיומה המתוכנן. קביעת מועד התחקיר מראש ממחישה למשתתפים, כי לא התוצאה – אשר בשלב זה אינה ידועה עדיין – היא העילה לקביעת התחקיר. שיטה זו גם מקלה את ההפרדה המלאה בין תהליך הפקת הלקחים לבין הענשה, אם יש בה צורך.
באופן טבעי, אנו נוטים להתמקד בתוצאה, ולכן אנו זוכרים אירועים שהביאו לתוצאות טובות, ואיננו מקפידים לתחקר את התהליך וללמוד ממנו. ואולם, גם אם התוצאות מצוינות, עדיין חשוב לקיים תחקיר, כדי לשפר הצלחה במקום לשמר אותה, ולנסות למנוע תוצאות קשות בעתיד.
תרבות תחקיר
באופן מפתיע, מסתבר שהקושי העיקרי שעמו מתמודדים ארגונים בסוגיית התחקיר אינו בעצם הביצוע של תחקיר מועיל, אלא בהטמעת חשיבות התחקיר והפקת הלקחים בתרבות הארגון, כלומר, ביצירת תרבות ארגונית המעריכה ומעודדת סוג זה של פעילות. חשוב אפוא להדגיש, כי עריכת תחקיר כרוכה אמנם בהשקעת זמן גדולה, אך הלקחים שהיא מניבה עושים אותה להשקעה כדאית ביותר.
על מנת להנחיל תרבות של תחקיר, חשוב לוודא כי הטמעת הלקחים ויישומם מתרחשים בארגון כולו. הטמעת לקחים היא שלב מרכזי, שבו לקחי התחקיר מיושמים למען שיפור התכנון והביצוע בארגון בעתיד. שלב זה כולל, כמובן, גם את המעקב אחר יישום הלקחים.
תחקיר – ניצול משאב הידע
התחקיר מביא לניצול מרבי של המשאב היקר ביותר של הארגון – משאב הידע, ובא לידי ביטוי בניהול מושכל של הידע הארגוני לצורך שיפור והתמקצעות.
תרבות ארגונית המקיימת תחקירים באופן שוטף היא תרבות ארגונית מנצחת. דא עקא, עריכת תחקירים אינה מועילה, ואף מזיקה, אם אינה נעשית כהלכה. לפיכך יש להכשיר את המנהלים בארגון כך שיוכלו להחדיר לארגון את תהליכי התחקיר והפקת הלקחים ולמצות מהם את המרב עבור הארגון, תוך הקפדה על עקרונות התחקיר – מבלי לשגות ולהפוך את התחקיר לחקירה.
לסיכום, נזכור את אמרת הכנף If We Only Knew What We Know, שאותה ניסח ג’ק ולץ’ (Welch), מנהל חברת ג’נרל אלקטריק, בשפתו-הוא:
“יכולתו של הארגון ללמוד, ולתרגם את הלמידה שלו לפעילות בלא הרף, היא היתרון העסקי החשוב ביותר שלו”.
התחקיר והפקת הלקחים תורמים תרומה יסודית ליכולת חיונית זו של הארגון ללמוד.
