גם העובדים של היום אינם כמו העובדים של פעם: ככל שמתחזקים ערכים כמו אינדיבידואליסטיות, הגשמה עצמית ויצירתיות, משתנה גם אופן ניהול העובדים. שם המשחק הוא ביצועים גבוהים, וכדי לנצח במשחק נדרשת מנהיגות אחרת.
לאור כל אלה מנהלים כיום מצופים לשנות את גישתם לניהול אנשים וארגונים. המנהלים החדשים חייבים להיות מעצבי חזון, מובילי אסטרטגיה, ממוקדי לקוח, יזמים, מייצרי מוטיבציה, מחויבות ומשמעות לאנשיהם. הם חייבים להיות בעלי ראייה מערכתית- מחד, וממוקדים בדינמיקות הבין אישיות בארגונם מאידך.
אבל בשורה התחתונה הם נמדדים לפי התוצאות והרווחים שהם משיגים.
 
יכולות ניהוליות נדרשות
כדי להבין את הדברים לעומקם : נפרט את היכולות הניהוליות הנדרשות בעת הזו:
1.   המעז מנצח – מצפים ממנו שיוביל שינויים המתחייבים מגלובליזציה, לחצים תחרותיים, טכנולוגיות חדשות ושינויים בכוח עבודה.
2.       לא ידוע מה ילד יום – ולפיכך מצפים ממנו שיעצב אסטרטגיה ליום המחר, על אף שהוא מנווט בים של אי וודאות, ועל אף שכל תכנון של היום יכול להיות לא רלבנטי מחר.
3.       שינויים ארגוניים – בכלכלה של היום ביזור, ארגונים וירטואליים, רשתות, מטריצות, מיזוגים ורכישות הם עניין יומיומי. לפיכך אנו מצפים ממנו שינקוט בניהול שידגיש יותר עבודת צוות ורישות ופחות סגנון מנהיגותי היררכי.
4.    לאן נושבת הרוח – כוח העבודה של שנות ה-2000 מתאפיין ברמת השכלה גבוהה, בנכונות לקרוא תיגר על סמכות, בנאמנות בעירבון מוגבל, ברצון ליותר משמעות ואוטונומיה והנאה מהעבודה. לפיכך אנו מצפים ממנהל אידיאלי שמצד אחד ידע להגיד לאן נושבת הרוח במוטיבציות של עובדיו ומצד שני שינווט ראשון ושיקבע את הנתיב.
5.       אתיקה חדשה במקום העבודה – ערכי עבודה משתנים, גישות והרגלים מיסטיים בעבודה, זניחה של טכניקות ישנות בתמרוץ עובדים הם תמורות בכוח העבודה שמנהל מתמודד איתם. אנו מצפים ממנו שידע להתאים את ערכיו לערכים החדשים של הן של עובדיו הן של הממונים עליו.
 
יתרונות של תכניות לפיתוח מנהלים
1.   העשרה וחשיפה – המנהלים נחשפים לרעיונות חדשים או טובים ולגישות עסקיות חדשות המתאימות לעולם המשתנה במהירות.
2.   מפיחה רוח התלהבות – מנהלים שהשתתפו בתכנית פיתוח מנהלים העידו שהתכנית מניעה אותם לשפר את ביצועיהם האישים, את הביצועים של הצוות שלהם ואף פיתוח יכולות אישיות חדשות ושיפורן.
3.   הגברת המודעות העצמית – התכנית היא ראי המשקף למנהלים את התנהלותם האישית ולכן מספקת להם הזדמנות לרפליקציה, לחקירה פנימית, להערכה עצמית, לזיהוי בעיות בביצועים, ולאיתור ליקויים שיש לשנות. לא זאת בלבד שהיא מעלה את רמת מודעותם העצמית של מנהלים אלא גם יכולה לשקף להם את סגנון המנהיגות שלהם, את ביצועי היחידה שהם מנהלים, ואת אנשי המפתח שהם קשורים אליהם.
4.       הזדמנות להתאוורר ולאוורר – וכתוצאה מכך להוריד רמות לחץ, לאמץ צורות חשיבה שונות ולשפר את הביטחון העצמי של המנהל.
5.      ניהול קריירה ודוגמה אישית – עם ההשתתפות התכנית משתפרת גם המודעות העצמית של המנהל. עם הגבהת המודעות האישית מתעצבת תכנית לפיתוח קריירה אישית מצד אחד ומודעות לתפקיד של דוגמה אישית של מנהלים בפני הכפיפים שלהם.
 
בעיות בתכניות לפיתוח מנהלים
1.     הרבה רעש וצלצולים - אחת הטענות הנשמעת נגד תכניות פיתוח מנהלים היא שהן מבוססות על תאוריות הצצות כפטריות חדשות לבקרים. הן מבוססות על תרופות אליל ששאובות מתרבויות אליליות או להבדיל מאיזו מגמה אופנתית.
2.     מעט תוצאות – אין די בתכניות מנהלים המתגאות בהצלחה המסחררת של המשתתפים בהן. כאשר חוקרים הישוו בין שתי סימולציות מנהלים הסיכום היה שאין די בסיפורי הצלחה.
3.     חסר מחקר בתחום – עדיין לא הוכיחו שהן עוזרות. המחקר האקדמי שנעשה עד כה לא הצדיק את קיומן של תכניות לפיתוח מנהלים. אחת הסיבות היא שהמחקר מתקשה לכמת את ההצלחה ואת היעילות של קורסים בתכניות לפיתוח מנהלים.
4.   התנגשות אינטרסים – לעיתים האינטרס של מחלקת ההדרכה הוא להעביר י.קורסים שיקבלו ציונים גבוהים במשובי הסיכום של  מנהלים. האינטרס של ההנהלה הוא לקבל מדד להצלחתם של המשתתפים לאחר הקורס, ולראות קשר ברור בין תהליך התפתחות המנהל לתוצאות העיסקיות. פעמים רבות לא נערכים מחקרים עוקבים כדי לכמת את הצלחת התכנית.
5.       עולות הון – ממצאי שאלון שהועבר בין מנהלים שהשתתפו בתכנית היו ש-40% מהם סברו שבפעילויות האלה נשפך כסף לשווא.
 
מדוע כן ראוי להכשיר מנהלים
לונגנקר ופינק (Longenecker, Fink, 2005) שחקרו את היתרונות והחסרונות של תכניות פיתוח מנהלים הגיעו למסקנה שכן ראוי להכשיר מנהלים. במחקרם הם מפרטים את הרעות החלות שרובצות לפתח ארגונים ומסבירים איך תכנית פיתוח מנהלים מגדילה את התחרותיות של הארגון לנוכח בעיות אלה:
התרופפות הניהול בארגון מתאפיין בתסמינים הבאים:
1.       חוסר ערנות של מנהלים לציפיות מהם ומהצוות שלהם;
2.       ירידה ביצרנות העובדים דווקא בזמן תחרות גוברת;
3.    ירידה ברמת שיתוף הפעולה בין העובדים שמתאפיינת בחוסר תקשורת, בנפילה מורלית, בעליית מתח, באי התמקדות בצורכי הלקוח וברווחיות הביצועים, בעלויות גבוהות ובאיבוד הזדמנויות עסקיות;
4.       מנהלים שמעדיפים להדחיק בעיות בלי להידרש אליהן;
5.       מנהלים שמעלימים עין מרמת היעדרות גבוהה של עובדים ותחלופה גדולה שלהם, או שמגלים חוסר אכפתיות לנוכח מדינות הארגון להעלים עין מכך;
6.    מנהלים שמביאים עמם הרגלי ניהול גרועים או שלא מוכנים להשתנות בתגובה לדרישות העובדים וההנהלה. מנהלים כאלה לא יוכלו לשפר ביצועים. גרוע מכך, הכפיפים לומדים מהם ומחקים את הרגליהם הגרועים.
לסיכום נדרשים מנהלים ערניים, זריזים ונמרצים כדי לא לפול למלכודות שגורמות להתרופפות הארגון. ובכל זאת, גם כאשר משקיעה ההנהלה בתכניות לפיתוח מנהלים לא תמיד הן מצליחות.
 
מדוע הן נכשלות?
אם הן כל כך טובות וחשובות מדוע בפועל הן לא תמיד עובדות? מצד אחד לא חסרות דוגמאות של ארגונים כמו טקסקו שהשקיעו הון עתק בתכניות פיתוח מנהלים אבל קצרו רוח מהן. מצד שני, ניתן לאפיין מצבים שבהם התכניות לא בודקות בכלל אם הנושאים שהן מעבירות הם מצבים מקבילים המאפיינים את הארגון שלנו. בהמשך מפורטים המצבים שעלולים לשים רגל לתכנית פיתוח מנהלים:
1.   חוסר מודעות של מחלקת משאבי אנוש לערכי החברה – ייתכן שתהייה התנגשות בין התרבות הארגונית שמחלקת משאבי אנוש מנסה לחנך אליה לבין התרבות בשטח. יעדיה של תכנית כזאת לעצב מנהלים שיפעלו לפי ערכי הארגון. אבל אנשי משאבי אנוש לא פועלים בחלל ריק. לפעמים ההנהלה לא מכריזה בגלוי על ערכי החברה. לפעמים חטיבת משאבי אנוש לא טרחה לברר על הערכים ועל התרבות הניהולית של החברה. התוצאה עלולה להיות ים של כסף שנשפך על חינוך לערכי חברה שמתנגשים עם הערכים בפועל של הארגון.
2.   התפשרות – אם ערכי החברה לא נאמרים בגלוי תתפשר מחלקת משאבי אנוש ותבחר בהתנהלות עייפה שתלמד את המנהלים מה לעשות במסגרת הידע השחוק, הידוע, ותתעלם מהקניית כלים להתמודדות עם הלא-ידוע המסתורי. במקרה כזה הן ההכשרה הן המנחים יסבלו מהמאפיינים הלא מחמיאים הבאים:
           א.        הכשרה חד-ממדית – שימוש בהוראות הפעלה שחוקות ונדושות. הפעלה שמבוססת על ספרי הדרכה ועל יועצים מוכוונים לראייה צרה. לא משנה כמה נפלא מוגש החומר בספר ההדרכה, על הנייר הוא פשוט "מת" ולא מאתגר את המשתתפים בקורס. לא משנה כמה מומחיות והתמחות יש למנחה ביחסי אנוש, הם יעזרו כמו כוסות רוח למת אם נדרשת הכשרה במציאות העסקית של החברה ולא בתחום יחסי אנוש.
        ב.      גישה תבניתית חסרת דמיון – המדריכים נוקטים בשיטה תבניתית. הם חושבים שאותה תבנית תתאים לפתרון כל הבעיות ולא טורחים להסביר למנהלים מה יפיקו מהשימוש בה.
          ג.       סדנה חווייתית – אין ספק שמדריכים של סדנאות כאלה עושים כל מאמץ כדי להפיק חוויות מסדנאות לגיבוש חברתי. הפעילויות נערכות בקבוצות קטנות תוך משחקים חברתיים. יש מקרים שהפעלות חביבות כאלה לא יתרמו לכישורים של המנהל בתוך הסביבה העסקית או שיעזרו לפתור בעיות מציקות של מנהלי עבודה בצוותות. היתרון שלהן: הן נועדו לגרום לגיבוש ולהנאה. .
           ד.          הרצאה פרונטלית – יכולה להיות חוויה אדירה, אבל לא אם המרצה בא עם מרשמים בדוקים לכל מצב. . אם קורה שהמרצה מגלה אטימות לצורות התנהגות אחרות ולמצבים אחרים השונים מהפתרונות שהוא מכיר, גם סדנה חווייתית לא תועיל הרבה, כי בוער יותר ללבן את הבעיות היומיומיות בעבודה.
        ה.      התייחסות לא-אישית למנהל – המדריכים לא מבררים מהם רצונותיו, נטיותיו וחרדותיו, מהם ההקשרים במקום העבודה. מתייחסים למנהל כאל אחד בהמון ולא מתמקדים בנתוניו האישיים. לעתים המנהל יגלה שבין חומר הקורס לבין הבעיות שמטרידות אותו בצוות שלו אין ולו כלום.
            ו.         חוסר תכנון וכיבוי שרפות – אם מפאת יעדים לטווח קצר של תכנית לפיתוח מנהלים אם מפאת חוסר תכנון וחוסר המשכיות, פעמים רבות תכניות כאלה ישתנו מעונה לעונה ולא יביאו ליצירת למידה ולתהליכי שינוי. הן תהיינה מגוונות, וכל שנה תיבחר תכנית אחרת, אבל התוצאה לפעמים היא סתירה בין תכנית לתכנית, וסתירה בין הערכים המודגשים בין תכנית לתכנית.
           ז.          ייבוא מדריכים מחוץ לארגון – כאשר מוקמת מחלקה נפרדת להכשרת מנהלים וכאשר העובדים נשכרים מחוץ לארגון, המסר הסמוי המועבר למנהלים הוא שהלמידה היא חיצונית לארגון לא מהותית לחיי העבודה שלו.
           ח.          ביהביוריזם, ביהביוריזם - מה קורה כשמדריכים בתכניות לפיתוח מנהלים מסתמכים אך ורק על השכלה שרכשו במדעי החברה? מה קורה כאשר אין להם השכלה וניסיון ישיר בניהול ובתוכן של הארגון? במקרים כאלה נקבל תכניות שעוסקות בתחומי ניהול "רכים" כמו יחסים בין-אישיים, תקשורת, עבודת צוות. כך נולדות ומתעצבות תכניות לפיתוח מנהלים שאולי לא יעלו על הפרק את העניינים החמים של הארגון.
ולסיכום, כיום יותר מתמיד נדרשת מהמנהל יכולת וירטואוזית וגמישות מחשבתית לפתור כל בעיה! ואילו תכניות לפיתוח מנהלים מותאמות למטרות מוגדרות מראש ולכן הן עלולות להביא לתוצאה ההפוכה מהמצופה. אם הן מכתיבות התנהגויות רצויות, אם הן מקנות תבניות מוכנות מראש, אם הן נותנות מרשמי פעולה בדוקים, הן לא עונות על המטרה שלשמן נוצרו.
 
תכניות יעילות לפיתוח מנהלים
אלה תכניות כן ניתן לרקוח כדי שימלאו את תפקידן? אלה תכונות אמורות להיות בתכנית פיתוח מנהלים כך שלא תחטא בתבניתיות, בשיממון, בחוסר גמישות, בפתרון חלקי ושטחי? איך ניתן להקנות את ערכי הארגון ולחנך ליישומם בשטח? ובקיצור, איך ניתן ליצור תכנית פיתוח מנהלים שתגביר את מודעות המנהל אבל לא תרפה את ידו, תדרבן אותו להיות ערני אבל לא תכניס מורך ללבו, תכשיר אותו לתכנן את הקריירה שלו אבל תשאיר אותו בתוך הארגון? אין נוסחת קסם שעונה על כל המשתנים האלה. ניתן רק לומר בקצרה שתכנית פיתוח מנהלים אמורה להיות רב-תחומית, מציאותית, שימושית, ממושכת ולטעת הרגשת ביטחון בחניכי התכנית.
1.     רב-תחומיות – הכרחי שהמדריכים יהיו אנשי מקצוע שצברו ניסיון מעשי המתאים למדיניות הארגון בתחומים שונים. חשוב שהמנהלים ילמדו מצד אחד מהן זכויות האנוש של עובדיהם, שיטות להקמת צוות ולגיבושו, טקטיקות לעיצוב מחדש של תהליכים בארגון ושיפור ביצועים. מצד שני חשוב שמנהלים ייחשפו לתכנית שתגביר את המודעות העצמית שלהם ותשקף להם את סגנון המנהיגות שלהם, ובסופו של דבר תראה להם דרכים רבות להביא לשינוי.
2.    מציאותיות – מנחים טובים לא מסתפקים בסיפור מקרה ובחלוקה של תמסירים. הם יתחילו את התכנית באבחון ובו ילמדו להכיר את הסביבה הקרובה של המנהלים, סביבת העבודה. הם ימשיכו בלימוד יעדי הארגון, מדיניותו ותרבותו, וייסימו את ההכנה שלהם בריאיונות אישיים עם המנהלים, עם צוות משאבי האנוש בארגון ורק אחר כך יתפרו תכנית המתאימה לארגון ולצרכי המנהלים שבו ויעבירו אותה.
3.       שימושיות – המדריכים צריכים להקנות ידע שימושי בקורס. חשוב שהמנהלים המשתתפים בתכנית יגמרו אותה עם ידע איך ניתן להתאים את הטקטיקות שלמדו לבעיות יומיומיות שהם נתקלים בהן. חבל לבזבז זמן על לימוד פירמידת הצרכים של מסלאו אם לא קושרים אותה למשל לידע שימושי שלפיו אפשר להיעזר בחלק התאורטי. מנהלים אמורים לקבל ידע מוצק איך לפעול במצבים שונים עם העובדים שלהם.
4.     השתתפות – לא מספיק מפגשים, מטלות קבוצתיות, משחקי תפקידים. ההכשרה צריכה להיות חווייתית. הלימוד המעשי קורה כאשר מנהלים משתפים את עמיתיהם בניסיון האישי שלהם בחדר התרגול. עדיף לדון בדוגמה כזאת שמוצגת אולי בשפה עילגת מאשר בדוגמה מתייפייפת מתוך ספר לימוד. קבוצות קטנות של 15 משתתפים הן הגודל הרצוי לתכנית מנהלים.
5.     התמשכות התכנית – לא ניתן לפתור בעיות שרובצות שנים בלב של המנהלים בסדנה בת יום אחד. מנהלים באים מרקע שונה מבחינת העמדות והתפיסות שלהם. יכול להיות שלכל אחד מהם יש מוטיבציה אחרת בחיים. דרוש תהליך ממושך כדי להביא לתוצאות אחידות בכל הקבוצה. מומלץ שהמדריכים ילוו את המנהלים בהכשרה גם מחוץ לחדר התרגול, במחלקות השונות של הארגון.
6.      ביטחון –המדריכים בתכנית צוברים ידע רב על מנהלים מתוך הריאיונות שלהם איתם ובשעת התכנית עצמה. מנהלים עשויים להביע דעות שיכולות להתפרש כפוגעות בתוך כותלי חדר תכנית ההכשרה. המדריכים צריכים לעמוד לפי דרישות של מהימנות ואמינות, והמנהלים צריכים לחוש ביטחון ששום דבר ממה שנאמר בין כותלי חדר האימון לא יוכל להתפרש לרעתם. אחריות המדריכים היא שחומר כזה לא יפליל ויסבך אף מנהל שמשתתף בתכנית. לכן מוטב שתכניות רב-תחומיות לפיתוח מנהלים ימומנו על-ידי מחלקת משאבי אנוש בארגון ושהיועצים יבואו מחוץ לארגון.
 
לסיכום, בעולם המשתנה של היום נדרשת רמה גבוהה של ידע והבנה מה מתאים להקניה בתכנית פיתוח מנהלים. כל פיתרון שיועץ בתכנית פיתוח מנהלים יכול לתת היום עלול להתגלות כלא-נכון מחר. גישת ה"זבנג וגמרנו" גם היא אינה יעילה כדי לפתור בעיות שמנהלים מתמודדים איתן יומיום במשך שנים, ושרובצות ומעיקות על לבם. תכנית פיתוח מנהלים טובה אמורה להתחיל במחקר רציני של היועצים דרך ליווי אישי צמוד של מנהלים במחלקותיהם וכלה במחקר עוקב שמכמת את הצלחת התכנית לאחר שהסתיימה. תכנית פיתוח מנהלים היא עוד אמצעי בדרך להפוך את הארגון למכונה שכל החלקים שבה פועלים בתיאום הדדי ובאופן מושלם.
 
כתבה: יעל מהודר, יועצת ארגונית.
 
ביבליוגרפיה
לוי, א. "על תכניות לפיתוח מנהלים/ות- חלק ב", משאבי אנוש, 86, (1995), עמ' 22-26
 
גלוסקינוס, א. "פיתוח מנהיגותState of the Art",משאבי אנוש, (2000), עמ' 14 - 18.
 
Atkinson, S. Meldrum, M. "Don't Waste Money on Management Development'. Organisations and People, November, (1998) pp 4-10.
 
Butcher, D. Harvey, P. Atkinson, S. Developing Businesses Through Developing Individuals, (1997). Published Report, Cranfield School Of Management.
 
Cairns, H. "Study of Current Practice in Assessing the Impact of Management Development in International Organizations". Paper presented to The UNICON Conference: Creating The Future Of International Executive Development Together: A Visioning Process. (1997).
 
Conger, J. A. "The Brave New World of Leadership Training". Organizational Dynamics. Vol.21, New York (Winter 1993).Iss. 3; pg. 46, 13 pgs.
 
Fiedler, F. E. "Research on Leadership Selection and Training: one view of the future - 40th Anniversary Issue". Administrative Science Quarterly, June, (1996).
 
Longenecker, C. O. Fink, L.S. "Management training: Benefits and Lost Opportunities (part I)". Industrial and Commercial Training. Vol.37, Guilsborough, (2005). Iss. 1; pg. 25, 6 pgs.
 
Longenecker, C.O. Simonetti, J.L. Getting Results: Five Absolutes for High Performance, Jossey-Bass, (2001) San Francisco, CA.
 
Rainbird, H. "The Changing Role of the Training Function: a Test for the Integration of Human Resource and Business Strategy". Human Resource Management Journal, Vol. 5, no. 1, (1994) pp 72-90.
 
Schraub, J.J. "Putting Teeth into Management Training". HR Focus. Vol.75,New York: (1998) Iss. 5; pg. 13, 2 pgs.
 
West, D. "Management Training: Why bother?" Accountancy. London: Vol.120, (July 1997) Iss. 1247; pg. 37, 1 pgs.
 
Williams, S. "A Balloon Waiting To Burst", Social Affairs Unit Research Report 22(1996).
 
Name of author is missing "New Perspectives on Human Resource Management". in J, Storey. (Ed) BoxallAsia Pacific Journal of Human Resources. 29. (1991). pp 141-142.