ובכל זאת, ישנן חברות שנקטו אסטרטגיה אחרת, והצליחו לשנות כליל את מצבן באמצעות יישום של כמה מהלכים יצירתיים . הן הפסיקו להתחרות באוקיינוסים עקובים מדם על נתחי שוק מפולחים הולכים וקטנים, ויצרו לעצמן אוקיינוס כחול ענקי, ריק ממתחרים, אשר אפשר להן להזניק את רווחיהן בצורה מעוררת השראה.

אותם מהלכים וכלים יצירתיים ניתנים ליישום בכל ארגון בלא תלות בגודלו, בעברו, בענף שבו הוא עוסק ובכל פרמטר (שלא לומר תירוץ) אחר, כפי שעולה משלל הדוגמאות המוצגות בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול". מחברי הספר הם ו. צ'אן קים (Chan Kim), פרופסור לאסטרטגיה ולניהול בינלאומי בקתדרה על שם ברוס ד' הנדרסון של Boston Consulting Group ב-INSEAD, ורנה מובורן (Mauborgne), חוקרת ופרופסור לאסטרטגיה וניהול ב-INSEAD (מבתי-הספר לעסקים המשפיעים והחדשניים בעולם, שמרכזו בפונטנבלו שבצרפת).

"אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" פורסם בתחילת שנת 2005 במסגרת בית ההוצאה לאור של אוניברסיטת הרוורד, וזכה להצלחה יוצאת דופן מיד עם הופעתו: כבר בשנה הראשונה נמכר הספר בלמעלה ממיליון עותקים, ותורגם עד כה לקרוב ל-40 שפות (ובכלל זה מהדורה עברית). הספר מבוסס על מחקר של 150 מהלכים אסטרטגיים, המתפרשים על פני יותר ממאה שנים ו-30 ענפי תעשייה. ממחקר זה עולה מסקנה אחת ברורה: החברות המובילות של המחר יצליחו לא על-ידי הבסת המתחרים ב"אוקיינוסים אדומים" (עקובים מדם מלחמת התחרות על נתח שוק, בידול ומחיר), אלא על-ידי יצירת "אוקיינוסים כחולים" של נישות שוק חדשות בלא מתחרים, הבשלות לצמיחה.

אז איך עושים זאת?
ישנם שלושה מוקדים שעל הארגון להתמקד בהם כדי ליישם את השיטה:

יצירת רווחיות חדשה על-ידי חדשנות ערך: הוספת ערך חדש למוצר/שירות בעיני הלקוח, כך שיהיה מוכן לשלם יותר. זאת במקביל להפחתת עלויות הייצור של המוצר/שירות על-ידי ויתור על מרכיבים שאינם רלוונטיים ללקוח.

יצירת שוק חדש: ייצור נישות שיווקיות חדשות ועיצוב השוק מחדש, תוך יצירת הזדמנויות חדשות להצלחה מתמשכת. זאת באמצעות 6 נתיבי פעולה: בחינת ענפים חלופיים; בחינת קבוצות אסטרטגיות בתוך הענף; הגדרה-מחדש של קבוצת הקונים על-ידי בחינת כל שרשרת הקונים; בחינת הצעות של מוצרים ושירותים משלימים; בחינה-מחדש של האוריינטציה הרגשית/פונקציונלית של הענף; השתתפות בעיצוב המגמות החיצוניות לאורך זמן.

יצירת לקוחות חדשים על-ידי התמקדות בשלושה מעגלי לקוחות חדשים, והסתייעות בכך כדי להגדיל דרמטית את היקפי המכירות והרווחים.

וביתר פירוט:

1. חדשנות ערך
• על מנת לייצר רווחיות חדשה על-ידי יצירת ערך חדש, יש להשתמש בהבחנות הקשורות בערך שהלקוחות מפיקים מהמוצרים, ולחשוב אילו מהגורמים שהענף רגיל לספק, אך מסתבר שאין להם ערך רב בעיני הקונה, אפשר לצמצם או לבטל לגמרי. בדרך זו אפשר להקטין את עלות המוצר.

• מצד אחר, אילו מהגורמים שהענף לא הציע מעולם קודם לכן, אך ייחשבו כבעלי ערך רב לקונים, אפשר ליצור או להרחיב מעבר לקיים? הרחבה ויצירה אלו ייצרו אוקיינוס כחול, ראשוני ופתוח בלא מתחרים, ולכן יהפכו למנוע הצמיחה של החברה ואף של הענף כולו.

בחינת אפשרות לחדשנות הערך נקראת בקיצור מסגרת 4 הפעולות, והן: הרחבה, יצירה, צמצום, ביטול.
מחקר הבודק את אחוז ההשקות של מוצרי אוקיינוס כחול לעומת אדום, ואת השפעתן על הרווחים, מציג את התמונה הזאת: 86% מההשקות היו הרחבות קו (כלומר, שיפורים מצטברים של האוקיינוסים האדומים), אשר תרמו רק ל-62% מסך כל ההכנסות, והשפיעו על 39% מכלל הרווחים בלבד.
יתרת 14% ההשקות היו מוצרי אוקיינוס כחול, אשר הניבו 38% מההכנסות ו-61% מהרווחים הכוללים!

על מנת לעשות שימוש מושכל בכלי זה, יש להעלות על גרף את התרשים האסטרטגי הקיים כיום בענף, כדי לזהות את הרגלי הענף ומהם לצאת לחשיבה חדשה. לדוגמה:
• אף שענף היין של ארצות-הברית מקיף יותר מ-1,600 (!) יקבים, מנקודת מבטו של הקונה קיימת התלכדות חזקה בין כולם, כפי שמראה התרשים האסטרטגי.
• כל היקבים בענף מגיעים לבסוף לאותו תקן משווה.

<<<<<<<<<<<כיתובים לגרף, למקם ליד הצירים:>>>
<<<<כיתוב לציר ה-X:>>> פרמטרים המרכיבים את התרשים האסטרטגי של הענף
<<<<כיתוב לציר ה-Y:>>> עוצמה יחסית של הפרמטר בתוך הענף

יקב קסלה מאוסטרליה השתמש ב-4 הפעולות לחדשנות ערך (הרחבה, יצירה, צמצום, ביטול) ויצר את המותג ילוטייל (סדרת הסרט הצהוב), או בראשי תיבות: YT.אדגים זאת בטבלה שלהלן, המציינת את היעדים שהציבו לעצמם אנשי יקב קסלה: